Le 3 septembre 2025, j’ai animé une conférence dédiée à un sujet qui me tient particulièrement à cœur : la réussite des projets de changement. Un thème que je travaille depuis de nombreuses années auprès d’organisations très diverses, et qui, malgré la multiplicité des approches, conserve une constante : la difficulté à faire vraiment atterrir le changement sur le terrain.
Lors de cette session, j’ai voulu partager les cinq étapes clés qui, selon moi, permettent d’ancrer un projet de transformation dans une dynamique efficace et durable. Pas de recette miracle, mais une méthode fondée sur l’exigence, la clarté, la rigueur… et l’humain. Parce que derrière chaque projet, il y a des équipes qu’il convient de réussir à embarquer.
Comprendre pourquoi tant de projets échouent
On connaît désormais bien ce chiffre : environ 70 % des projets de transformation échouent, totalement ou partiellement. Ce n’est pas un simple taux d’échec, c’est une alerte. Car derrière ce constat, il y a des projets arrêtés, des budgets dépassés, des équipes démobilisées, et surtout une mémoire organisationnelle négative. À chaque échec, c’est un peu de confiance qui s’érode.
En interrogeant les participants sur les causes d’échecs qu’ils rencontrent, les retours ont été très riches. Manque d’adhésion, communication défaillante, objectifs flous, projets hors-sol par rapport à la culture d’entreprise, résistances mal gérées, saturation des équipes, sponsors absents… Ces constats sont récurrents et convergents.
Un élément ressort par ailleurs : la réussite d’un projet de changement est surtout une affaire de posture et de méthode. Il ne suffit pas d’avoir une bonne idée ou de partir d’un bon diagnostic. Il s’agit de créer une dynamique, construire une histoire cohérente, poser un cadre clair, mobiliser les bons acteurs… et garder le lien avec le terrain.
1. Construire l’histoire du changement
La première étape, celle qui pose les fondations du projet, l’histoire du changement. Pourquoi ce projet ? Pourquoi maintenant ? Et surtout, qu’est-ce que cela coûterait de ne rien faire ?
Trop souvent, on lance des initiatives sans avoir pris le temps de préciser cette histoire. Or, sans sens partagé, sans fil conducteur, les équipes se désengagent ou restent spectatrices. On se retrouve alors à pousser le projet à bout de bras, plutôt qu’à l’animer collectivement.
Pour moi, cette histoire doit s’articuler autour de trois arguments clés, toujours en lien avec la stratégie de l’entreprise. Il ne s’agit pas de faire de la pédagogie descendante, mais de construire une vision cohérente, capable de relier les projets aux enjeux globaux.
Et cette vision ne peut pas rester cantonnée à une note PowerPoint : elle doit vivre dans l’organisation. Il est impératif d’aligner les cadres et managers sur ce récit, les former à le porter, à le décliner, à l’incarner. Ils sont les premiers ambassadeurs du changement.
2. Structurer sans enfermer
Deuxième étape : poser un cadre. Pas de transformation réussie sans un minimum de structure. Cela ne veut pas dire créer une bureaucratie du changement, mais mettre en place des standards, des référentiels, des outils partagés.
Je rencontre encore trop souvent des organisations qui se lancent dans des projets sans méthode commune. Certains périmètres fonctionnent bien car ils sont portés par des personnes expérimentées, d’autres bricolent. Et ce déséquilibre nuit à l’efficacité collective.
Ma recommandation, segmenter les approches en fonction de la taille et des enjeux des projets. Tous les projets ne méritent pas la même rigueur documentaire, mais chaque projet mérite un cadrage clair. Même une simple page peut suffire, si elle permet de poser les objectifs, les bénéfices attendus, les indicateurs de réussite, les impacts, les parties prenantes.
Côté conduite du changement, même logique : choisir une méthode, la formaliser, la faire connaître. Et là encore, l’intelligence de situation doit primer. Structurer ne signifie pas rigidifier. Un cadre clair permet justement de faire preuve d’agilité et de discernement.
3. Installer un sponsorship actif
Troisième levier fondamental : le sponsorship. C’est à la fois le plus critique… et souvent le plus négligé.
Le sponsor n’est pas là pour valider un budget ou apparaître à l’inauguration du projet. Son rôle est central, stratégique et permanent. Il donne le tempo, arbitre, porte les messages. Et ce rôle, peu de sponsors en ont réellement conscience.
Il est donc important de les préparer. Leurs expliquer ce qu’on attend d’eux : une présence visible, une communication régulière, une capacité à incarner la transformation, à traiter les résistances, à soutenir les équipes dans les moments de tension.
Pour cela, j’aime utiliser cette image : le chef de projet ou le responsable du changement représente pour le sponsor un directeur de cabinet. Il lui qui prépare les messages, les éléments de langage, les formats d’intervention. Une feuille de route à faire valider par le sponsor.
4. Mener une vraie analyse des parties prenantes
Aucune transformation ne réussit sans une lecture fine des parties prenantes. Qui est concerné ? Qui peut bloquer ? Qui peut aider ? Qui influence en interne, parfois sans poste officiel ?
Trop souvent, cette analyse est survolée. On se contente d’une liste d’équipes, parfois d’un organigramme. Mais on oublie qu’il s’agit de personnes, avec leurs enjeux, leurs peurs, leurs ambitions, leurs sensibilités. On oublie aussi que certaines personnes peuvent peser beaucoup plus que leur position hiérarchique ne le laisse penser.
Il faut donc prendre le temps de cartographier les parties prenantes de manière exhaustive, y compris parfois des clients ou des fournisseurs selon les projets. Et cette cartographie n’est pas figée : elle évolue avec le projet, les tensions, les alliances internes.
Analyser, c’est aussi anticiper. Identifier les points d’appui, les relais possibles, les résistances potentielles. Et adapter la stratégie de conduite du changement en conséquence.
5. Garder un lien constant avec le terrain
Enfin, dernière étape : rester connecté à la réalité. Un projet de changement n’est jamais un long fleuve tranquille. Ce qui fonctionne sur le papier peut se heurter à mille micro-obstacles une fois sur le terrain.
C’est pourquoi il est important de mettre en place des boucles de feedback continues. Écouter, ajuster, réagir. Les managers, les RH, les ambassadeurs internes sont les meilleurs capteurs de ces signaux faibles. Encore faut-il leurs donner la parole, leur demander un retour, les associer aux ajustements.
Un projet vivant, c’est un projet qui s’adapte. L’agilité n’est pas de l’improvisation, il s’agit de capacité à faire évoluer le dispositif sans perdre de vue les objectifs.
Conclusion
Réussir un projet de transformation ne signifie pas simplement tenir un planning ou respecter un budget. Il s’agit de créer une dynamique collective, faire émerger du sens, poser un cadre structurant, mobiliser les bons acteurs et garder en permanence un œil sur le terrain.
Cela demande de la rigueur, mais aussi de l’écoute. De l’exigence, mais aussi de l’humilité. Une vision claire, mais aussi une capacité à faire avec la réalité.