Les essentiels – Cibler les bons projets pour une conduite du changement efficace
Aujourd’hui, encore trop de projets échouent ou stagnent non pas parce que la solution est mauvaise mais parce que l’humain n’a pas été suffisamment préparé, aligné ou embarqué. Le changement ne se décrète pas : il se construit.
Le premier pas pour garantir l’efficacité de la conduite du changement, savoir quand et où la déployer. Or, cette sélection est rarement méthodique. Elle repose souvent sur l’intuition, l’urgence ou la visibilité politique du projet. Et pourtant, faire du change là où il est inutile, ou ne pas en faire là où il est critique, conduit inévitablement à des pertes de temps, d’argent et de confiance.
Des difficultés structurelles dans l’approche du change
Beaucoup d’organisations mélangent projet et conduite du changement, alors qu’il s’agit de deux dynamiques distinctes. Le projet définit et installe une solution. La conduite du changement vise à faire comprendre, accepter et adopter cette solution.
Le danger survient particulièrement lorsqu’une même personne porte les deux casquettes, ce qui est fréquent. Les logiques sont différentes, parfois même contradictoires. Un projet peut techniquement être prêt à être déployé, mais les équipes pas encore prêtes à l’accepter ! Vouloir accélérer la mise en œuvre sans avoir préparé les équipes, c’est courir vers l’échec.
Une difficulté double :
1. Au démarrage, il s’agit de convaincre du retour sur investissement de la conduite du changement, une activité à part entière. Il ne s’agit ni d’une opération de communication ni d’une simple formation.
2. Une fois les premiers succès engrangés, la demande s’accentue. Tous les chefs de projets veulent faire appel au change. Or, les ressources ne suivent pas. Il devient alors essentiel de prioriser.
Cibler les bons projets : critères de sélection
La sélection des projets à accompagner requiert de s’appuyer sur une grille d’analyse. Parmi ces critères :
• Le budget du projet, il permet d’évaluer les enjeux financiers.
• Le niveau d’impact sur les collaborateurs : plus l’impact est fort, plus un accompagnement sera requis.
• L’impact client : les transformations modifiant l’expérience client sont à adresser avec un soin particulier.
• Le risque d’échec : plus le risque est fort, plus le besoin de change est élevé.
• La visibilité client : un projet peut ne pas impacter directement le client mais son échec être fortement visible.
• La visibilité interne : certains projets, très médiatisés en interne, méritent une attention particulière, car leur réussite ou leur échec envoie un signal fort à l’organisation.
Pour une organisation débutant en conduite du changement, il peut être pertinent de commencer par des projets visibles mais de complexité modérée. L’objectif est d’enclencher une dynamique positive et d’ancrer progressivement le change dans la culture de l’entreprise.
Structurer l’approche : vigilance, ressources et standards
Chaque projet aurait intérêt à être évalué avec la question suivante : quels risques a-t-on à ne pas accompagner ? Ces risques peuvent être :
• Quantitatif : retards, surcoûts, perte de productivité.
• Qualitatif : démobilisation, rejet, turnover, perte de crédibilité.
Ne pas faire de change peut ainsi coûter bien plus cher que simplement l’investissement du projet.
Ne pas surestimer ses capacités
La stratégie des petits pas est souvent plus efficace qu’un grand plan ambitieux. Elle permet de monter en compétence progressivement, de consolider les succès et d’ajuster l’approche. Cela suppose aussi de connaître ses ressources : combien de personnes compétentes en change sont mobilisables ? Avec quelle disponibilité et quelle expertise ?
Internaliser ou mixer les approches
Un accompagnement purement externe ne peut fonctionner sans relais internes. Pour être efficace, la conduite du changement nécessite un ancrage dans les réalités culturelles de l’organisation. Cela nécessite une hybridation des approches : former des acteurs internes clés tout en s’appuyant ponctuellement sur une expertise extérieure.
Standardiser, outiller, capitaliser
La standardisation, avec de l’amélioration continue, est également essentielle :
• Des outils communs
• Un langage partagé
• Des retours d’expériences intégrés
• Des rôles clairement définis
Sans standards, on multiplie les improvisations. Avec, on gagne en cohérence, en efficience et en capacité d’apprentissage.
Une approche contextualisée, une organisation professionnalisée
Il n’existe pas de recette universelle. Le choix des projets à accompagner par le change dépend :
• De la maturité de l’organisation
• De sa culture managériale
• De ses ressources disponibles
Ce qui ne change pas, la nécessité de professionnaliser les rôles clés :
• Le sponsor, qui porte publiquement et stratégiquement le projet.
• Le change manager, qui structure et pilote la démarche.
• Les managers de proximité, relais essentiels de l’engagement.
• Les chefs de projet, qui intégrent le change dans leur planification.
Professionnaliser ces rôles permet de transformer la conduite du changement d’un réflexe ponctuel en une compétence collective durable.